近期，微博上出現(xiàn)了這樣一個話題#團建等于變相加班嗎#，話題一出，閱讀量迅速過億，引起網友們的深度共情和討論。
團建，顧名思義是團隊建設的簡稱，被企業(yè)管理者視為宣傳企業(yè)文化的一種手段，形式多為：戶外拓展、集體會餐等活動。團建的初衷，是激發(fā)成員向心力、進而促進團隊合作，本來是個有益于企業(yè)健康發(fā)展的好事情，如今卻成為了年輕人深惡痛絕的職場負擔。
“談建興嘆”“聞建即躲”等現(xiàn)象層出不窮，甚至有員工因為參加團建后對公司心灰意冷而選擇辭職。員工很委屈：為何要占用我的休息日和不熟的同事被迫搞一些不會玩的活動；領導也很頭大：宣傳企業(yè)文化怎么就錯了呢？久而久之，“團建”成為企業(yè)的雞肋活動，領導機械的搞，員工硬著頭皮上。為什么越來越多的人不待見公司“團建”呢？
瘋狂團建≠宣傳企業(yè)文化
一個了不起的企業(yè)，一定是把虛的東西做實，把實的東西做虛。良好的企業(yè)文化應該與公司戰(zhàn)略目標和員工發(fā)展深度結合，浸潤在員工日常的工作習慣和辦公氛圍之中，而非領導者下達的強制規(guī)定之中。很多扭曲的“團建”現(xiàn)象的出現(xiàn)是因為領導者把企業(yè)文化想淺了。認為組織員工一起搞搞活動，喊喊口號，就是在宣傳企業(yè)文化了。喬布斯有這樣一句名言：文化不是紙面上怎么宣傳，而是人們信仰什么，如何思考，怎樣做事。
關于華為的企業(yè)文化，有這樣一個流傳在外的小故事：據(jù)說，摩根史坦利投資公司的首席投資人Roach曾專程到華為總部造訪，Roach是全球知名的投資專家，所到之處，必定會有得到該企業(yè)領導者的盛情款待，本以為這次來到華為，也會是同樣的情況。沒想到直到行程結束，Roach團隊都沒有見到任正非本人，Roach失望氣憤道：我可以為華為帶來3萬億美元的投資，任正非竟然不來見我。事后，任正非也就此解釋了一番，他表示，無論公司大小，如果是客戶，他只要在就會接待，但Roach不是客戶?！盀榭蛻舴铡笔侨A為創(chuàng)立之初就一直在推崇的企業(yè)文化。無論是任正非拒見投資人，還是華為上下一心，解決偏遠地區(qū)用戶的網絡需求，都是企業(yè)文化浸潤落實在日常工作中體現(xiàn)。華為不會放棄任何一位客戶，也不會讓任何事情動搖客戶的權益。
所以，真正有效且深遠的企業(yè)文化的宣傳，不在你搞了多少團建活動，喊了多大聲的口號，而是要在全公司建立“上下一致”的價值觀，并落實到每一個員工的工作之中。一個組織里，居上位者的價值觀要影響其他人，必須他自己內在想要的、相信的、感受的都完全一致;形之于外，他所說的和所做的自然也完全一致。這樣，日復一日進行下去，才有可能形成一個符合所有成員的企業(yè)環(huán)境，讓身處環(huán)境中的人，聽到的、看到的、感受到的都完全一致。慢慢地，在這樣的環(huán)境中，有些人也開始這么想、這么說、這么做。當越來越多的人這么做，其余人耳濡目染，自然跟隨，才有可能形成不再逆轉的能量場。一個員工都無法認可和享受的“團建”活動，怎么能真正的凝聚團隊的創(chuàng)造力呢？
企業(yè)文化是公司的頭等大事
“企業(yè)文化，就是企業(yè)的‘中央銀行’。組織內的一群人怎么想、怎么做，怎么對待彼此、對待公司、對待客戶，最后反映在企業(yè)所有大小事上。”績效為什么達不成？員工為什么不合作？目標為什么無法貫徹？……這
些困擾領導者的難題，沒有一件與企業(yè)文化無關。企業(yè)出現(xiàn)的所有問題，如果我們去追溯調查，就會發(fā)現(xiàn)，這些問題的本質都是人的問題。解決人的問題，就需要建設一個有活力、可優(yōu)化的企業(yè)文化。稻盛和夫說：優(yōu)秀的企業(yè)文化是中小企業(yè)獲得發(fā)展的重要根基。《財富》雜志也明確指出過：世界500強的企業(yè)每一家都善于給企業(yè)文化注入活力。無論是大企業(yè)還是小公司，都需要一個有活力的企業(yè)文化。而這個活力的依存條件，是“利他性”。也就是說，我們企業(yè)文化的建設需要建立在有利公司戰(zhàn)略實現(xiàn)和有利員工個人發(fā)展的雙重“利他”的基礎上。然而，現(xiàn)實是，越是必須要做企業(yè)文化的中小型企業(yè)，越是在企業(yè)文化上面顯得力不從心。
中小型企業(yè)的企業(yè)文化建設，既沒有像華為、騰訊那樣優(yōu)厚的薪酬去支持，也沒有像稻盛和夫那樣，積累多年的文化底蘊來支撐。最終只能走向空喊口號，形式大于內核的結局。企業(yè)必須讓文化落地，一旦文化落地生根，就一定會反映在企業(yè)經營績效的所有層面。要創(chuàng)造落地生根、長長久久的企業(yè)文化，關鍵就在“化性”兩個字上。
中國自古講究教化，“教”了以后，還要“化”之，才算完成。企業(yè)必須打造出一個共修環(huán)境，形成一個讓人同頻共振的能量場，員工的習性、個性、我執(zhí)盡在其中“化”了，這才是真正落地生根的企業(yè)文化。在談論教育的時候，我們常說：“父母之愛子，則為之計深遠?！边@句話放在企業(yè)是經營和管理之道中也同樣適用。沒有文化內涵的企業(yè)，可能一時節(jié)省了一些人力和物力的投入，獲得了一些當下的經濟效益，但是很難長久保持競爭優(yōu)勢與可持續(xù)發(fā)展。
企業(yè)的安身立命之道：簡單
企業(yè)究竟需要什么樣的企業(yè)文化呢？答案只有兩個字：簡單。從組織文化的角度來看，企業(yè)文化有三大要素：存在意義、行為準則和最終目標。存在意義即全公司上下一心的“使命感”，很多老板崇尚“狼性文化”，認為培養(yǎng)員工的使命感就要堅持喊口號、搞拉練。其實，培養(yǎng)員工使命感只需要將使命具象化，例如員工KPI的合理制定。
行為準則為員工的價值觀，一個公司員工是否有“上下一致”的價值觀，決定著這個公司能否有效推進一些具體的執(zhí)行任務。最終目標也就是全公司的共同愿景，這關系著領導者提出一個戰(zhàn)略目標后，能否被層層拆解認同，且有效落實。企業(yè)的安身立命之道為何？答案只有兩個字：簡單！”一群人在一起，很容易把彼此弄得更不簡單，尤其是領導者和管理者，更容易自己讓自己“不簡單”。
領導者的事業(yè)能否基業(yè)長青，只要看他自己能否把領導者的角色越做越簡單。瀏覽網上備受吐槽的“團建文化”后發(fā)現(xiàn)：大多引起員工反感的都是因為領導者將一個簡單的事情復雜化了——為了提高員工凝聚力，強迫員工喊口號、徒步拉練、集體玩游戲。員工帶著負面情緒硬著頭皮參與活動，不僅沒有真實參與的幸福感，而且會加深對公司的不滿。一群人不快樂的參加一個復雜的活動，怎么能營造一個快樂的企業(yè)文化？所以，要想團建辦得好，首先要從領導層開始把事情想簡單點。
給足員工的向上成長空間
這里的空間指的的一個企業(yè)的員工內在、人際關系和組織環(huán)境的成長空間，是縱向的、可優(yōu)化的。很多領導者將公司業(yè)績不佳，員工懶散被動歸因于工作時間投入不多。經常通過規(guī)章、獎懲等方法，強制要求員工必須投入更多的工作時間。好像員工每天下班后在電腦前多坐一小時，就多了一成的業(yè)績。其實，企業(yè)想要取得更高的效能，提升員工的成長空間，才是重中之重。僅僅是時間的增長帶來的改變效果是受限的，因為人一天能全情投入工作的時間是有限的。
所以，讓所有員工各得其所，攜手同行，共同完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標，同時也實現(xiàn)員工個人的成長和優(yōu)化，才是領導者和管理者急需要做的。當員工的成長空間有所提升，同一項目所需的時間自然就會減少，企業(yè)經營績效自然會有明顯的提升，甚至可達到“質變”的效果。否則，拋開空間只談時間，只會導致整個公司在原地打轉，效果甚微。一位剛剛創(chuàng)業(yè)的老板因為留不住人才，找到金惟純尋求幫助。金惟純和他簡單的聊了幾句后，決定去他公司看一下具體的情況。
那天正好有一老板親自主持的全員會議需要舉行，金惟純在一邊觀察旁聽發(fā)現(xiàn)，會議期間員工個個面色凝重，全程就聽到這位老板在不停的評價各個員工的工作，批評他們的大大小小的問題。一場會議兩個多小時，幾乎都是老板一個人在說話，員工及其他高層毫無發(fā)言欲望。會議結束后，員工狀如逃難，而金惟純也基本明白了這家公司基本問題所在：這位老板把“空間”占滿了，擠壓了員工的生長空間，他的員工難以成才，難當大任。有才能、有要求的員工在這個公司得不到成長自然會選擇離職，而留下來的不外乎那些對自己沒有成長要求的員工了。北大陳春花教授指出，“企業(yè)必須從分工走向協(xié)作，從管控走向賦能?！睘閭€體賦能，提供每個員工成長空間，是當下企業(yè)文化建設要特別重視的。無論是以何種形式呈現(xiàn)的企業(yè)文化，最終的目的都是落實到企業(yè)與員工的雙向成長之上，除了雙贏之外，沒有正確答案。
再牛的公司也做不到人均“任正非”
2021年3月17日，拼多多CEO黃崢宣布辭任董事長，由陳磊接替其職務。5月20日，字節(jié)跳動創(chuàng)始人張一鳴宣布卸任CEO一職，由梁汝波接任。短短兩個月，中國兩位互聯(lián)網巨頭企業(yè)的老板接連宣布辭職。一時之間，媒體紛紛發(fā)問：“拼多多要何去何從”、“字節(jié)跳動能否續(xù)航”……5月26日，拼多多公布了一季度財報：截至5月26日晚8點40分，拼多多股價盤前上漲6%，一季度營收221.7億元，同比增長239%。由此可見，成熟的企業(yè)，并不會因一人的辭職而崩盤，即使這個人是創(chuàng)始人CEO?！度松挥幸患隆分校鹞┘兲岬?，一位相交多年的友人來找金惟純聊天，彼時朋友已近不惑，經歷過幾次創(chuàng)業(yè)失敗后一度萎靡不振，友人詢問：“我想當老板，卻覺得自己不像老板?！奔毤氉穯栔?，才知道，友人之前和不同不同行業(yè)與不同的合伙人創(chuàng)業(yè)多次。
每次開始都很順利，年年分紅，但后來合伙人一個個地離去，只剩下他一個人收攤。復盤創(chuàng)業(yè)過程時，友人一直重復強調自己對團隊工作的重視，表示自己是好隊友，但每次到最后發(fā)現(xiàn)其他人不是好隊友。強行讓隊友像自己一樣優(yōu)秀，是金惟純這位友人多次創(chuàng)業(yè)失敗的一大原因。試圖把員工變得像自己一樣優(yōu)秀，是很多老板過度干涉員工工作最常見的表現(xiàn)。
事實上，強大如華為也無法做到人均任正非，領導者唯一要做的事就是：確定戰(zhàn)略，然后向下授權。我們都知道，企業(yè)的管理者一般有4個層級：決策者/老板(制定戰(zhàn)略的人);總監(jiān)(負責拆解戰(zhàn)略目標的人)，中層經理(負責自己部門工作目標的人)，主管及基層業(yè)務(做關鍵執(zhí)行的人)。一個公司想實現(xiàn)一個戰(zhàn)略目標，必須要各站其位，各司其職。人手不足的情況下，領導者可以兼顧決策者和總監(jiān)，但不可過多的去干涉基層執(zhí)行的員工。據(jù)說，從華為成立初至今，任正非幾乎從不直接插手公司的具體業(yè)務，尤其管人和管錢的事兒，而且隨著華為規(guī)模越來越大，任正非管的事兒越來越少。當下，我們談論“團建”，討論其扭曲現(xiàn)象背后的原因，更多是在提形式主義。
然而事實上領導者和管理層越級將自己的觀念強制的輸入給員工，也是導致“團建”走向“團滅”的一大原因。任正非曾經說過：管理的本質一直沒有變，而真正拿不走學不會又是企業(yè)核心競爭力的，只有企業(yè)文化。今天，拋開專業(yè)技術不談的話，大多數(shù)企業(yè)面臨的問題，幾乎都是因為企業(yè)文化不清晰或企業(yè)文化無法落地。清晰、落地、有活力的企業(yè)文化，是一個企業(yè)長期發(fā)展、安身立命之道。也是當今企業(yè)真正要做的“剛需團建”。
本文來源： 藍血研究
