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團建,等于變相加班嗎?

萬保人力資源   2021-06-24   瀏覽量:846

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近期,微博上出現(xiàn)了這樣一個話題#團建等于變相加班嗎#,話題一出,閱讀量迅速過億,引起網友們的深度共情和討論。

團建,顧名思義是團隊建設的簡稱,被企業(yè)管理者視為宣傳企業(yè)文化的一種手段,形式多為:戶外拓展、集體會餐等活動。團建的初衷,是激發(fā)成員向心力、進而促進團隊合作,本來是個有益于企業(yè)健康發(fā)展的好事情,如今卻成為了年輕人深惡痛絕的職場負擔。

“談建興嘆”“聞建即躲”等現(xiàn)象層出不窮,甚至有員工因為參加團建后對公司心灰意冷而選擇辭職。員工很委屈:為何要占用我的休息日和不熟的同事被迫搞一些不會玩的活動;領導也很頭大:宣傳企業(yè)文化怎么就錯了呢?久而久之,“團建”成為企業(yè)的雞肋活動,領導機械的搞,員工硬著頭皮上。為什么越來越多的人不待見公司“團建”呢?

瘋狂團建≠宣傳企業(yè)文化

一個了不起的企業(yè),一定是把虛的東西做實,把實的東西做虛。良好的企業(yè)文化應該與公司戰(zhàn)略目標和員工發(fā)展深度結合,浸潤在員工日常的工作習慣和辦公氛圍之中,而非領導者下達的強制規(guī)定之中。很多扭曲的“團建”現(xiàn)象的出現(xiàn)是因為領導者把企業(yè)文化想淺了。認為組織員工一起搞搞活動,喊喊口號,就是在宣傳企業(yè)文化了。喬布斯有這樣一句名言:文化不是紙面上怎么宣傳,而是人們信仰什么,如何思考,怎樣做事。

關于華為的企業(yè)文化,有這樣一個流傳在外的小故事:據(jù)說,摩根史坦利投資公司的首席投資人Roach曾專程到華為總部造訪,Roach是全球知名的投資專家,所到之處,必定會有得到該企業(yè)領導者的盛情款待,本以為這次來到華為,也會是同樣的情況。沒想到直到行程結束,Roach團隊都沒有見到任正非本人,Roach失望氣憤道:我可以為華為帶來3萬億美元的投資,任正非竟然不來見我。事后,任正非也就此解釋了一番,他表示,無論公司大小,如果是客戶,他只要在就會接待,但Roach不是客戶?!盀榭蛻舴铡笔侨A為創(chuàng)立之初就一直在推崇的企業(yè)文化。無論是任正非拒見投資人,還是華為上下一心,解決偏遠地區(qū)用戶的網絡需求,都是企業(yè)文化浸潤落實在日常工作中體現(xiàn)。華為不會放棄任何一位客戶,也不會讓任何事情動搖客戶的權益。

所以,真正有效且深遠的企業(yè)文化的宣傳,不在你搞了多少團建活動,喊了多大聲的口號,而是要在全公司建立“上下一致”的價值觀,并落實到每一個員工的工作之中。一個組織里,居上位者的價值觀要影響其他人,必須他自己內在想要的、相信的、感受的都完全一致;形之于外,他所說的和所做的自然也完全一致。這樣,日復一日進行下去,才有可能形成一個符合所有成員的企業(yè)環(huán)境,讓身處環(huán)境中的人,聽到的、看到的、感受到的都完全一致。慢慢地,在這樣的環(huán)境中,有些人也開始這么想、這么說、這么做。當越來越多的人這么做,其余人耳濡目染,自然跟隨,才有可能形成不再逆轉的能量場。一個員工都無法認可和享受的“團建”活動,怎么能真正的凝聚團隊的創(chuàng)造力呢?

企業(yè)文化是公司的頭等大事

“企業(yè)文化,就是企業(yè)的‘中央銀行’。組織內的一群人怎么想、怎么做,怎么對待彼此、對待公司、對待客戶,最后反映在企業(yè)所有大小事上。”績效為什么達不成?員工為什么不合作?目標為什么無法貫徹?……這

些困擾領導者的難題,沒有一件與企業(yè)文化無關。企業(yè)出現(xiàn)的所有問題,如果我們去追溯調查,就會發(fā)現(xiàn),這些問題的本質都是人的問題。解決人的問題,就需要建設一個有活力、可優(yōu)化的企業(yè)文化。稻盛和夫說:優(yōu)秀的企業(yè)文化是中小企業(yè)獲得發(fā)展的重要根基。《財富》雜志也明確指出過:世界500強的企業(yè)每一家都善于給企業(yè)文化注入活力。無論是大企業(yè)還是小公司,都需要一個有活力的企業(yè)文化。而這個活力的依存條件,是“利他性”。也就是說,我們企業(yè)文化的建設需要建立在有利公司戰(zhàn)略實現(xiàn)和有利員工個人發(fā)展的雙重“利他”的基礎上。然而,現(xiàn)實是,越是必須要做企業(yè)文化的中小型企業(yè),越是在企業(yè)文化上面顯得力不從心。

中小型企業(yè)的企業(yè)文化建設,既沒有像華為、騰訊那樣優(yōu)厚的薪酬去支持,也沒有像稻盛和夫那樣,積累多年的文化底蘊來支撐。最終只能走向空喊口號,形式大于內核的結局。企業(yè)必須讓文化落地,一旦文化落地生根,就一定會反映在企業(yè)經營績效的所有層面。要創(chuàng)造落地生根、長長久久的企業(yè)文化,關鍵就在“化性”兩個字上。

中國自古講究教化,“教”了以后,還要“化”之,才算完成。企業(yè)必須打造出一個共修環(huán)境,形成一個讓人同頻共振的能量場,員工的習性、個性、我執(zhí)盡在其中“化”了,這才是真正落地生根的企業(yè)文化。在談論教育的時候,我們常說:“父母之愛子,則為之計深遠?!边@句話放在企業(yè)是經營和管理之道中也同樣適用。沒有文化內涵的企業(yè),可能一時節(jié)省了一些人力和物力的投入,獲得了一些當下的經濟效益,但是很難長久保持競爭優(yōu)勢與可持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)的安身立命之道:簡單

企業(yè)究竟需要什么樣的企業(yè)文化呢?答案只有兩個字:簡單。從組織文化的角度來看,企業(yè)文化有三大要素:存在意義、行為準則和最終目標。存在意義即全公司上下一心的“使命感”,很多老板崇尚“狼性文化”,認為培養(yǎng)員工的使命感就要堅持喊口號、搞拉練。其實,培養(yǎng)員工使命感只需要將使命具象化,例如員工KPI的合理制定。

行為準則為員工的價值觀,一個公司員工是否有“上下一致”的價值觀,決定著這個公司能否有效推進一些具體的執(zhí)行任務。最終目標也就是全公司的共同愿景,這關系著領導者提出一個戰(zhàn)略目標后,能否被層層拆解認同,且有效落實。企業(yè)的安身立命之道為何?答案只有兩個字:簡單!”一群人在一起,很容易把彼此弄得更不簡單,尤其是領導者和管理者,更容易自己讓自己“不簡單”。

領導者的事業(yè)能否基業(yè)長青,只要看他自己能否把領導者的角色越做越簡單。瀏覽網上備受吐槽的“團建文化”后發(fā)現(xiàn):大多引起員工反感的都是因為領導者將一個簡單的事情復雜化了——為了提高員工凝聚力,強迫員工喊口號、徒步拉練、集體玩游戲。員工帶著負面情緒硬著頭皮參與活動,不僅沒有真實參與的幸福感,而且會加深對公司的不滿。一群人不快樂的參加一個復雜的活動,怎么能營造一個快樂的企業(yè)文化?所以,要想團建辦得好,首先要從領導層開始把事情想簡單點。

給足員工的向上成長空間

這里的空間指的的一個企業(yè)的員工內在、人際關系和組織環(huán)境的成長空間,是縱向的、可優(yōu)化的。很多領導者將公司業(yè)績不佳,員工懶散被動歸因于工作時間投入不多。經常通過規(guī)章、獎懲等方法,強制要求員工必須投入更多的工作時間。好像員工每天下班后在電腦前多坐一小時,就多了一成的業(yè)績。其實,企業(yè)想要取得更高的效能,提升員工的成長空間,才是重中之重。僅僅是時間的增長帶來的改變效果是受限的,因為人一天能全情投入工作的時間是有限的。

所以,讓所有員工各得其所,攜手同行,共同完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標,同時也實現(xiàn)員工個人的成長和優(yōu)化,才是領導者和管理者急需要做的。當員工的成長空間有所提升,同一項目所需的時間自然就會減少,企業(yè)經營績效自然會有明顯的提升,甚至可達到“質變”的效果。否則,拋開空間只談時間,只會導致整個公司在原地打轉,效果甚微。一位剛剛創(chuàng)業(yè)的老板因為留不住人才,找到金惟純尋求幫助。金惟純和他簡單的聊了幾句后,決定去他公司看一下具體的情況。

那天正好有一老板親自主持的全員會議需要舉行,金惟純在一邊觀察旁聽發(fā)現(xiàn),會議期間員工個個面色凝重,全程就聽到這位老板在不停的評價各個員工的工作,批評他們的大大小小的問題。一場會議兩個多小時,幾乎都是老板一個人在說話,員工及其他高層毫無發(fā)言欲望。會議結束后,員工狀如逃難,而金惟純也基本明白了這家公司基本問題所在:這位老板把“空間”占滿了,擠壓了員工的生長空間,他的員工難以成才,難當大任。有才能、有要求的員工在這個公司得不到成長自然會選擇離職,而留下來的不外乎那些對自己沒有成長要求的員工了。北大陳春花教授指出,“企業(yè)必須從分工走向協(xié)作,從管控走向賦能?!睘閭€體賦能,提供每個員工成長空間,是當下企業(yè)文化建設要特別重視的。無論是以何種形式呈現(xiàn)的企業(yè)文化,最終的目的都是落實到企業(yè)與員工的雙向成長之上,除了雙贏之外,沒有正確答案。

再牛的公司也做不到人均“任正非”


2021年3月17日,拼多多CEO黃崢宣布辭任董事長,由陳磊接替其職務。5月20日,字節(jié)跳動創(chuàng)始人張一鳴宣布卸任CEO一職,由梁汝波接任。短短兩個月,中國兩位互聯(lián)網巨頭企業(yè)的老板接連宣布辭職。一時之間,媒體紛紛發(fā)問:“拼多多要何去何從”、“字節(jié)跳動能否續(xù)航”……5月26日,拼多多公布了一季度財報:截至5月26日晚8點40分,拼多多股價盤前上漲6%,一季度營收221.7億元,同比增長239%。由此可見,成熟的企業(yè),并不會因一人的辭職而崩盤,即使這個人是創(chuàng)始人CEO?!度松挥幸患隆分校鹞┘兲岬?,一位相交多年的友人來找金惟純聊天,彼時朋友已近不惑,經歷過幾次創(chuàng)業(yè)失敗后一度萎靡不振,友人詢問:“我想當老板,卻覺得自己不像老板?!奔毤氉穯栔?,才知道,友人之前和不同不同行業(yè)與不同的合伙人創(chuàng)業(yè)多次。

每次開始都很順利,年年分紅,但后來合伙人一個個地離去,只剩下他一個人收攤。復盤創(chuàng)業(yè)過程時,友人一直重復強調自己對團隊工作的重視,表示自己是好隊友,但每次到最后發(fā)現(xiàn)其他人不是好隊友。強行讓隊友像自己一樣優(yōu)秀,是金惟純這位友人多次創(chuàng)業(yè)失敗的一大原因。試圖把員工變得像自己一樣優(yōu)秀,是很多老板過度干涉員工工作最常見的表現(xiàn)。

事實上,強大如華為也無法做到人均任正非,領導者唯一要做的事就是:確定戰(zhàn)略,然后向下授權。我們都知道,企業(yè)的管理者一般有4個層級:決策者/老板(制定戰(zhàn)略的人);總監(jiān)(負責拆解戰(zhàn)略目標的人),中層經理(負責自己部門工作目標的人),主管及基層業(yè)務(做關鍵執(zhí)行的人)。一個公司想實現(xiàn)一個戰(zhàn)略目標,必須要各站其位,各司其職。人手不足的情況下,領導者可以兼顧決策者和總監(jiān),但不可過多的去干涉基層執(zhí)行的員工。據(jù)說,從華為成立初至今,任正非幾乎從不直接插手公司的具體業(yè)務,尤其管人和管錢的事兒,而且隨著華為規(guī)模越來越大,任正非管的事兒越來越少。當下,我們談論“團建”,討論其扭曲現(xiàn)象背后的原因,更多是在提形式主義。

然而事實上領導者和管理層越級將自己的觀念強制的輸入給員工,也是導致“團建”走向“團滅”的一大原因。任正非曾經說過:管理的本質一直沒有變,而真正拿不走學不會又是企業(yè)核心競爭力的,只有企業(yè)文化。今天,拋開專業(yè)技術不談的話,大多數(shù)企業(yè)面臨的問題,幾乎都是因為企業(yè)文化不清晰或企業(yè)文化無法落地。清晰、落地、有活力的企業(yè)文化,是一個企業(yè)長期發(fā)展、安身立命之道。也是當今企業(yè)真正要做的“剛需團建”。

本文來源: 藍血研究


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