莊文靜 中外管理傳媒
當年薪逾200萬+千萬股權(quán)都留不住核心員工時，企業(yè)該如何面對這一現(xiàn)實？過去，我們常說錢能解決的問題都不是問題，但當遇到錢都解決不了的問題時，企業(yè)又該如何應(yīng)對？隨著中國企業(yè)越來越重視技術(shù)研發(fā)，技術(shù)型高管、技術(shù)人才的管理與激勵，將成為越來越重要的問題。究竟怎么做，才能更好的激勵和留用核心人才？
文：中外管理 莊文靜 責任編輯：胸懷天下
僅僅半年時間，中芯國際又因內(nèi)部“地震”而成為輿論焦點。
7月4日，中芯國際公告，該公司核心技術(shù)人員吳金剛博士近日因個人原因申請辭去相關(guān)職務(wù)，并辦理完成離職手續(xù)。離職后，吳金剛不再擔任任何職務(wù)。
有消息透露，吳金剛于2001年加入中芯國際，此后又歷任助理總監(jiān)、總監(jiān)、資深總監(jiān)。從2014年至今，吳金剛擔任技術(shù)研發(fā)副總裁，負責公司FinFET先進工藝技術(shù)研發(fā)及管理工作。
值得注意的是，吳金剛作為在中芯國際工作了20年的核心技術(shù)人員，剛剛在5月獲得了公司16萬股的限制性股票。按近日股價計算，這筆股權(quán)激勵的價值約為930萬元。
同時有消息稱，吳金剛作為元老級人物，其年薪為214萬左右。當年薪逾200萬+千萬股權(quán)都留不住核心員工時，企業(yè)該如何面對這一現(xiàn)實？隨著中國企業(yè)越來越重視技術(shù)研發(fā)，技術(shù)型高管、技術(shù)人才的管理與激勵，將成為越來越重要的問題。究竟怎么做，才能更好的激勵和留用核心人才？
流失率居高不下，技術(shù)人才保留何其難？
中芯國際近兩年，在風(fēng)頭正勁的同時，負面新聞也是接二連三。
從2020年年底的聯(lián)合首席執(zhí)行官梁孟松引發(fā)的“內(nèi)訌門”，到現(xiàn)如今吳金剛的出走，只有半年時間。與此同時，不僅中芯國際的技術(shù)牛人鬧著要離職，中芯國際普通員工的離職率更是居高不下，甚至在2018年超過了20%。
根據(jù)中芯國際《2018年企業(yè)社會責任報告》所透露出的數(shù)據(jù)來看，2018年中芯國際在上海、北京、深圳工廠的員工流失率分別為52.2%、25.7%、11.7%，整體流失率為22%，較同業(yè)均值高出1.3倍。2019年員工整體流失率降低至17.5%，但依然處于高位，其中上海流失的員工占總流失員工的50%。
由于吳金鋼與中芯國際之間簽署過競業(yè)協(xié)議，那么也意味著吳金剛在離職日起12個月內(nèi)，不能進入中芯國際的競爭對手企業(yè)。同時，中芯國際表示吳金剛在職期間申請的專利，均屬于中芯國際。因此，不會影響中芯國際之前的技術(shù)積累，生產(chǎn)也不會受到影響。
當然，也有分析人士表示：吳金剛在中芯國際發(fā)展更先進制造工藝方面，并不占據(jù)核心地位，并不是“非你不可”、“不可替代”。
而此前梁孟松的離職申請，卻迎來了中芯國際斥出巨資挽留的結(jié)果，可見他對企業(yè)的重要性和價值。而吳金剛離職，卻是鐵板釘釘，這不免令人惋惜。目前，中芯國際主要使用的FinFet技術(shù)，吳金剛是主要貢獻者之一。當然，這也從另一方面證明，吳金剛或許已有新的職業(yè)規(guī)劃，寧愿放棄現(xiàn)有擁有的一切也在所不辭。
中芯國際董事長周子學(xué)曾提出觀點：半導(dǎo)體行業(yè)的發(fā)展10%要靠錢，30%靠人，60%靠技術(shù)。而也只有對半導(dǎo)體行業(yè)有深刻理解的投資者，才會把手頭的錢投到這個行業(yè)。從這個意義上來說，10%的錢也是要靠人才行。換言之，10%要靠人，30%也要靠人，60%的技術(shù)也同樣靠人。因此，半導(dǎo)體行業(yè)100%是要靠人。
由此看來，如何激勵與留人永遠是技術(shù)企業(yè)最重要的事情。
股權(quán)激勵，其實是“一樁買賣”！
當我們看到一家企業(yè)慷慨的分配股權(quán)時，或許會“眼紅”。事實上，股權(quán)激勵也是有業(yè)績要求的，絕不是坐享分紅，達不到要求就拿不到分紅。比如在年初定下目標，等到年末分紅時達到目標可以分多少，超出目標可以多分多少，只有在約束下的股權(quán)激勵才能達到最終目的。
“股權(quán)激勵可以比喻為一樁買賣，因買賣而衍生的一系列邏輯關(guān)系也清晰可見、容易理解，如此股權(quán)激勵就比較簡單也容易操作了?！碧┥焦芾韺W(xué)院院長馬方如是說。
馬方進一步解釋道：既然是買賣，那就是要花錢的，因為不花錢的東西，人往往不珍惜。錢花在哪兒心在哪兒，花錢買了搬不走的東西，一定會牽掛和關(guān)注，同時會去維護和保養(yǎng)。另一方面，花錢也是代表員工入伙的誠意，就是表示自己愿意和老板同富貴、共患難的決心。
對于老板來說，這樁買賣既有資金的增加又有人心的凝聚，同時也因為附加條件增加了買方的背叛成本，達到留人的目的。另外，這樁買賣是要用內(nèi)部價格的，因此內(nèi)部價格一定要比市場價格低，只有這樣才能對買方附加各種的約束條件。因為股權(quán)激勵不像股份轉(zhuǎn)讓那樣就是為了賺錢，而是要用低于市場價格的部分買員工的人心和附加約束條件，而市場行為中的買賣雙方是沒有權(quán)利去約束對方的。
其實，在中芯國際內(nèi)部，吳金剛獲得的16萬股限制性股票，是核心技術(shù)人員中最少的。相較于公司另一位核心技術(shù)人員運營與工程資深副總裁、公司附屬子公司董事張昕，吳金剛所獲限制性股票數(shù)量僅為張昕的一半；而公司的另一位技術(shù)研發(fā)執(zhí)行副總裁周梅生，則獲得了36萬股，僅僅低于另外兩位技術(shù)大牛梁孟松和趙海軍。
在2020年12月底，梁孟松在中芯國際當日董事會上提出辭職，認為其已不被尊重和信任，公司已不再需要他。然而，這一事件依然是在事后彌補得很好。而中芯國際是如何留住梁孟松的？2020年，梁孟松取得的總酬金為493萬美元（相當于3200多萬人民幣），其中含一套贈予梁的價值2250萬元的住房，他的收入也是所有董事高管中最多的。而梁孟松2019年的薪酬金僅為34.1萬美元，薪資提升的速度令人咋舌。
“股權(quán)激勵要實現(xiàn)好的效果，第一是要分紅，第二是要透明的分配，第三是要分的均勻?！瘪R方特別強調(diào)說，中國文化是“不患寡而患不均”，然而每個人心目中的公平就不盡相同。此時，如果企業(yè)缺乏企業(yè)文化和價值觀的支撐，股權(quán)激勵就是一把雙刃劍，還可能造成內(nèi)部離心離德。
為何給了股權(quán)，也換不來人心？
股權(quán)激勵被譽為“金色降落傘”，而很多股份公司、上市公司等，都寄希望于通過給予核心高管、骨干股權(quán)，來換取他們的不離不棄，以及“老板思維”或“合伙人思維”。
不少知名公司上市后，通過股權(quán)期權(quán)這一獨特的“創(chuàng)富機器”造就了千百個百萬富翁。由此可見，中國式“股權(quán)激勵”正在被越來越多的企業(yè)重視和運用，成為不少企業(yè)最為關(guān)注的核心問題。
“但在實踐中，股權(quán)激勵多停留在經(jīng)濟利益層面，并沒有深入到激勵對象的心理感知，多數(shù)被激勵的員工和管理者，也并沒有真正感覺自己‘成為了合伙人’?！钡落J咨詢高級合伙人、博士胡士強在接受中外管理采訪時表示，“無論是賦予激勵對象股權(quán)，還是分紅權(quán)或增值權(quán)，都是在形式上賦予激勵對象某種所有權(quán)。但實際上所有權(quán)并不等于員工感知到的‘心理所有權(quán)’?！逼渲?，“心理所有權(quán)”是“企業(yè)家精神”的關(guān)鍵。但對于國有企業(yè)、外資獨資企業(yè)來說，想尋求這種心理所有權(quán)難度就更大。
因此，不少高管即使拿了很高的股權(quán)，依然是“高級打工仔”的心態(tài)，并沒有激發(fā)其“企業(yè)家精神”。而只有金錢關(guān)系，缺少心理所有權(quán)的精神紐帶，那么就形不成“非你不可”“不可替代”的關(guān)系。
事實上，擁有心理所有權(quán)的員工工作業(yè)績更高，同時，有研究也表明，感知到心理所有權(quán)，也能夠降低離職傾向?？梢姡蓹?quán)不是分配了就能綁定員工，更要綁住人心。
那么，如何讓員工獲得“心理所有權(quán)”？心理所有權(quán)——或者說“身份感”——如此重要，股權(quán)激勵中如何讓作為激勵對象的關(guān)鍵人才體驗到這種感知？
胡士強給出了三方面的建議：
首先，對于公司經(jīng)營關(guān)鍵事項及公司戰(zhàn)略方向的知情權(quán)，能夠讓激勵對象獲得心理所有權(quán)，形成“身份感”的激勵效應(yīng)。
其次，通過儀式化活動，讓激勵對象獲得身份歸屬，使其自然感受到“自己人”的身份，也就能夠獲得心理所有權(quán)，形成“身份感”的激勵效應(yīng)。
再次，有機會參與公司的經(jīng)營管理或重要事項的決策，能夠讓激勵對象獲得心理所有權(quán)，形成“身份感”的激勵效應(yīng)。
激勵有問題時，從企業(yè)文化上找原因
通常做技術(shù)的人都很簡單直接，他們的思維是線性化的。技術(shù)高管作為知識分子，具有“士為知己者死”的情懷，你可以不給他多少錢，但一定要對他了解、信任和授權(quán)，而他肯定會為企業(yè)不遺余力的“賣命”。
同時，“一定要給技術(shù)型人才創(chuàng)造一個良好的技術(shù)創(chuàng)新氛圍，并且無論是在團隊內(nèi)部管理方面，還是在人際關(guān)系方面，應(yīng)該盡量簡單，這都有助于提高他們的效率?！钡落J企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理、高級合伙人湯鵬對中外管理說，“還有很重要的一點，就是要授權(quán)給他們。因為一些技術(shù)高管所掌握的前沿科技是很多人還不能理解的未知世界，此時如果是非專業(yè)人士指揮專業(yè)人士，就難免出現(xiàn)瞎指揮的情況?！?/p>
此外，不可否認同行相輕的情況依然存在。在組織內(nèi)部，技術(shù)人員的較量有時也很激烈，都想獲得最好的資源、項目、機會以及重視，所以難免出現(xiàn)流動。因此，如果人才流動在合理的范圍內(nèi)，那么也是有利于組織活力的事。但如果人才流動加快，就不僅僅是人才激勵的問題了，而更要從企業(yè)文化上找原因，“讓人心受了委屈”甚至比“錢給少一點”還要傷人。
對于高科技企業(yè)來說，他們是資本聚集、人才聚集、機會聚集的朝陽產(chǎn)業(yè)，人才對于產(chǎn)業(yè)的推動力非常大，因此人才的爭奪相較于其他行業(yè)也更加火熱，人才流動性也必然增大。另外，不可否認隨著技術(shù)迭代，企業(yè)在技術(shù)路線上的調(diào)整，必然使一些技術(shù)人才面臨著知識技能的更新，并需要持續(xù)學(xué)習(xí)才能跟上技術(shù)的發(fā)展，這也是個人與企業(yè)無法回避的問題。
因此，不僅有“只有時代的企業(yè)”，而且還要有“時代下的人才”，這就是職場現(xiàn)實。對于一個成熟的企業(yè)來說，如何將每個核心技術(shù)人才、技術(shù)高管的智慧資本沉淀下來，做好企業(yè)的知識管理，這才是至關(guān)重要的事。
