文/穆勝 穆勝事務所創(chuàng)始人，北京大學光華管理學院工商管理博士后
HR的專業(yè)悖論
近幾年，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術帶來的商業(yè)趨勢和管理趨勢變化，人力資源專業(yè)也屢次被挑戰(zhàn)。不能推動經(jīng)營、不能理解業(yè)務、專業(yè)缺乏標準都成為了HR被詬病的軟肋。如果說推動經(jīng)營和理解業(yè)務是仁者見仁智者見智，專業(yè)缺乏標準就成了死穴。
任何一門專業(yè)，如果能夠被稱為專業(yè)，一定是高度數(shù)據(jù)化的。因為，專業(yè)背后都是科學，而科學是可以重復的事實，只有數(shù)據(jù)才能被一遍又一遍的復制。同樣在職能體系的財務部，左手會計準則，右手杜邦分析法，兩塊“數(shù)據(jù)盾牌”就守住了自己的專業(yè)尊嚴。
但翻開任何一本人力資源經(jīng)典教材，數(shù)據(jù)化的部分寥寥可數(shù)。在這個方向上，也有不少流派進行過嘗試，但迄今為止并沒有誰得到了業(yè)界的公認。老板們不認，那些復雜的指標體系似乎與他們無關。
HR們眾說紛紜，今天學武當，明天學少林，好像都有道理，最后卻迷失在了百家爭鳴中……最尷尬的是，好不容易按照某流派方法做出來的數(shù)據(jù)結果，似乎對自己的工作并沒有指引作用，數(shù)據(jù)幾乎并沒有太大價值。
因此，糾結中的人力資源管理被誤解為一個沒有門檻的領域，似乎誰都可以來這個“公海”指指點點，HR們仿佛赤手空拳。但真相并非如此，人力資源管理絕對是一門嚴謹?shù)膶I(yè)，絕對能對企業(yè)的發(fā)展起到至關重要的作用。HR們缺的只是一個將專業(yè)變成數(shù)據(jù)的方法。
在我的觀察中，HR職業(yè)生涯的高光時刻（MOT）出現(xiàn)在三個場景里：
一是他們談行業(yè)規(guī)律的時候，例如，核編定崗應該采用什么方法，薪資體系應該如何架構；
二是他們談數(shù)據(jù)指標的時候，例如，通過人才儲備率告知老板企業(yè)的人才狀況；
三是他們談Baseline的時候，例如，明確告知老板和業(yè)務，某項數(shù)據(jù)一旦超過什么水平，就代表企業(yè)必然存在什么問題。
但遺憾的是，第二三個場景更多存在于HR們的想象中。
HR的專業(yè)抓手
但倘若我們可以實現(xiàn)上述場景，HR就優(yōu)雅地向老板和業(yè)務傳遞了一個信息——這是我的地盤，我是專業(yè)的，請別隨便指手畫腳。而老板和業(yè)務也會因此給予HR們足夠的尊重。
事實上，我并不主張HR們對于老板過度俯首帖耳，專業(yè)的人都有自己的標準，有標準的人就必然有自己的堅持，堅持就是個性。老板們買的是你的專業(yè)，不是你的服務。
人力資源管理對于戰(zhàn)略的貢獻和經(jīng)營的推動，都是通過三個層次來實現(xiàn)的：運行選、用、育、留等職能動作；打造出實力強悍和布陣合理的人力資源隊伍；產(chǎn)生關鍵的人力資源效能。我和我的團隊研究了中外知名的人力資源管理模型，發(fā)現(xiàn)幾乎所有的觀點，都跳不出這個框架。
但要注意的是，每個企業(yè)在這個框架里的的人力資源打法卻不同，因此，他們需要定制自己的人力資源戰(zhàn)略地圖。
舉例來說，一個在成熟到衰退期的勞動密集型企業(yè)，需要關注自己的生產(chǎn)效率，減少人員投入，盡量擠出產(chǎn)量；而一個在初生期的智力密集型企業(yè)，需要關注自己的營收規(guī)模，不求人數(shù)，但求精英，盡量獲得未來的發(fā)展空間。兩種打法在職能層面的操作、對于隊伍的塑造方向、對于效能的關注重點，完全不同。
這是HR一把手的施政綱領，是應該與老板進行充分溝通并取得共識的。實際上，這也是對老板們進行“向上管理”，老板們受限于專業(yè)，通常是需要高段位的HR來為他們布局人力資源專業(yè)領域的思維模型的。
有了人力資源戰(zhàn)略地圖，就可以把地圖里的關鍵操作數(shù)據(jù)化，形成一個人力資源效能儀表盤。這樣一來，就可以監(jiān)控戰(zhàn)略地圖的落地情況，并對于局部失控的地方進行定向干預，確保產(chǎn)出。我把這個工具叫做HR Efficiency Dashboard，簡稱HED。其實，HED應該是HR的HEAD。
專業(yè)里的殺招
在人力資源效能儀表盤里，有若干的指標，這些指標能輕易洞穿企業(yè)的病灶，應該是HR們的殺招。這里，我挑選幾個例子來談談：
1.扁平化指數(shù)
大量企業(yè)做組織結構的調整都比較隨意，似乎往哪個方向上走都有道理，但運作一段時間卻發(fā)現(xiàn)組織結構里有大量冗余。于是，我用管理幅寬和管理層級造出了一個“扁平化指數(shù)”。從我們目前研究的樣本來看，扁平化指數(shù)如果低于1，說明企業(yè)層級偏多，幅寬偏小，從構架上看，有大企業(yè)病的風險。
這個數(shù)據(jù)運用到企業(yè)里特別有穿透力。穆勝事務所在為某企業(yè)提供咨詢服務時，被其高管告知企業(yè)在構架里沒有充分配置管理人員，導致現(xiàn)有管理人員負荷過重。
但診斷后卻發(fā)現(xiàn)其扁平化指數(shù)只有0.47，綜合管理幅寬為2.82，即1個領導管理不到3個的直接下級。這顯然不是管理人員配置不足的問題，而是組織協(xié)同不足形成的內耗問題。
2.能崗適配率
這個指標解決能人有沒有被配置到合理職級的問題。大量企業(yè)能人升不上去，只能負氣出走，這不僅浪費了人才的成本和才華，浪費了公司的發(fā)展機會，還造成了腐朽的組織文化，顯然是企業(yè)不應該容忍的。
但企業(yè)在這個方面做得究竟如何，沒人說得清楚。于是，我將員工的能力水平和獲得的激勵水平都變成了數(shù)據(jù)，并放入一個二維矩陣中，再建立了兩條能崗匹配的紅線，夾住的部分就是“能崗適配區(qū)”
穆勝事務所經(jīng)過對20家企業(yè)樣本的研究發(fā)現(xiàn)，能崗適配率優(yōu)秀的企業(yè)多數(shù)為非國企，基本是TMT企業(yè)；而能崗適配率較差的企業(yè)多數(shù)為國有企業(yè)。這個研究結果背后的意義不言自明。
3.員工穩(wěn)定指數(shù)
大量企業(yè)都很關心自己核心員工的穩(wěn)定性問題，但他們往往在這類員工提出離職時才發(fā)現(xiàn)一切已經(jīng)無可挽回。
馬云說，員工離職通常是兩個原因，要么錢沒個夠，要么是心委屈了。但你如果用這兩個方面去探測員工，一定得不到真相。多少員工信誓旦旦之后卻無情離開？
所以，我建議觀測兩個方面的數(shù)據(jù)。一是員工離職可能帶來的損益。例如，員工如果在短期內有晉級、提薪、獲得股權激勵、獲得績效認可等，原則上，他們是不太可能離職的，他們正得到組織的認可，離開有沉沒成本。
二是員工實際的離職預警行為。例如，不參加集體活動、頻繁請假、加班量驟減等，都可能是對企業(yè)“不再上心”的表現(xiàn)。
我們用這兩類數(shù)據(jù)形成一個員工穩(wěn)定性指數(shù)，就可以排查出離職可能性較高的人員。在此基礎上，定向進行溝通，相信一定會有挽留的效果。說白了，人家提離職之前還可以溝通，真要提了，挽留的可能性就大大降低了。
另外，我們還可以基于兩類數(shù)據(jù)建立一個二維矩陣，就可以明確核心崗位上的人員保留策略。
當下，HR們當前遇到的挑戰(zhàn)的確是巨大的，但機會更大。面對未來的不確定性，HR們手持人力資源戰(zhàn)略地圖、人力資源效能儀表盤、人力資源指標算法……去重塑這個行業(yè)的尊嚴，也為自己贏得無限的發(fā)展空間，不香嗎？
