韋爾奇為挑選繼任CEO設定了10個標準：誠實和價值觀、經(jīng)驗、有遠見、領導力、敏銳、地位、公平、有活力、均衡和勇氣。還有下述特征：要足夠年輕，可以服務10年；經(jīng)過GE的培養(yǎng)，有GE的遺傳基因；極好的個人經(jīng)歷；有并構整合和使企業(yè)繁榮的能力
“世界第一CEO”韋爾奇只是通用電氣公司(GE)130年發(fā)展史中所歷經(jīng)的10位CEO之一。這10位CEO的平均任期為13年，各自都在GE的發(fā)展歷史上留下了功績。那些CEO職位競爭的“失敗”者，則成為了其他公司的CEO。GE在2011財年的營業(yè)收入為1473億美元，凈利潤141億美元，截至2011年底總資產7170億美元。
舍愛迪生選專門人才
1878年摩根公司支持愛迪生成立了愛迪生電燈公司，愛迪生占股50%，摩根的合伙人法布里出任董事、財務主管。1889年，注冊資本1200萬美元的愛迪生GE公司成立。
1892年愛迪生GE公司與湯姆森—休斯頓公司合并成GE，合并后資產5000萬美元。雖然愛迪生的名氣很大，但愛迪生GE公司的效益沒有湯姆森—休斯頓好，兩個公司股東的股份分別以一比一和三比五的比例換成新公司股份，湯姆森—休斯頓總裁科芬成為新公司總裁。愛迪生不滿公司名稱中沒有了自己的名字，并且股權也被稀釋為不再是最大股東，在僅出席了一次董事會之后就離開了GE，繼續(xù)自己的發(fā)明事業(yè)。
在愛迪生發(fā)明燈泡14年后，以摩根為代表的投資者們發(fā)現(xiàn)，由合適的專門人才來管理已有產業(yè)，對于取得長遠的成功至關重要。愛迪生并不是能將電氣工業(yè)帶入20世紀的人，而科芬正是這樣的人才。
從科芬到威爾遜：集體領導體制
GE成立之初就采用了集體領導的方式。集體領導方式避免了高度專制和支配型個人領導對其他人創(chuàng)造力和工作熱情的壓制。
1892年，在摩根的支持下科芬出任GE第一任總裁。20年后，科芬選擇了賴斯繼任他的CEO職務，科芬繼續(xù)擔任董事會主席。賴斯是湯姆森—休斯頓公司的技術骨干，1892年成為GE的第一位技術總監(jiān)，1896年成為主管技術和制造的副總裁?？品易鳛槎聲飨撠煿就獠筷P系，賴斯作為CEO負責公司內部管理。兩位領導人分享權力，聯(lián)合執(zhí)政，成為GE此后很長時間里的一種領導模式。
科芬和賴斯在1922年同時退休，公司首席律師和主管政策事務的副總裁歐文？揚出任董事會主席，公司國際部門負責人施沃普出任總裁，兩人的分工也和他們的前任一樣很明確，總裁作為公司CEO和人事管理者，負責日常運營和內部管理，董事會主席負責長期發(fā)展戰(zhàn)略和公司外部關系。
1940年，歐文？揚和施沃普將GE的領導權交給了里德和威爾遜。里德是律師出身，1927年加入GE法律部，40歲成為董事會主席。威爾遜12歲時從GE下屬公司的辦公室職員干起，1940年出任公司總裁前是主管消費品部門的副總裁。1942—1945年，里德和威爾遜都曾離開公司，為政府服務，歐文？揚和施沃普受邀返崗，領導了GE的多元化發(fā)展。
1945年里德和威爾遜回到公司時，GE從先前僅涉足3個產業(yè)變成了涉足21個產業(yè)?！岸?zhàn)”后，通用汽車、福特汽車(微博)等其他在戰(zhàn)時變成多元化的公司又回歸到了其原來的主業(yè)，但GE保留了其多元化的業(yè)務領域。
科迪納：GE的治理領先實踐
1950年威爾遜選擇了他的助理科迪納來接替GE總裁職務，自己又到了政府部門就職。科迪納和里德共同領導了GE在1950年代的蓬勃發(fā)展。推銷員出身的科迪納(1950—1958年作為總裁，1958—1963年作為董事會主席)通過引入目標管理，奠定了GE的多元化業(yè)務管理模式。
科迪納時代的GE選擇發(fā)展自身業(yè)務，而不是通過收購和合并的分散化成長戰(zhàn)略。戰(zhàn)略規(guī)劃體系使其能夠系統(tǒng)性評估公司的業(yè)務組合，決定哪些業(yè)務應該得到投資支持，哪些業(yè)務的收益率應該提高，哪些業(yè)務領域需要退出。
科迪納積極倡導擴大股東基礎，并確立了每當公司股價達到100美元時就進行拆分的公司政策，以便中小投資者購買，避免公司股票被大股東控制。GE還通過對1美元補貼50美分的辦法，鼓勵員工購買公司股票。當前GE股權高度分散。
1950年代，科迪納建立了GE的投資者關系部，幫助證券分析師對公司利潤水平形成合理的預期。這個在今天的大公司中已經(jīng)很普遍的做法，在當時是獨一無二的。GE有一個每年進行現(xiàn)金分紅的長期政策，甚至在大蕭條時期也堅持執(zhí)行。
GE也是美國公司中較早引入外部董事做法的公司?？频霞{表示，“為了確保所有者的利益受到保護，GE公司董事會的19名成員中，僅有2人(主席和總裁)是公司管理人員。其他人都是公司外部人員，來自于各行各業(yè)，包括教育、食品、農業(yè)、礦業(yè)、制造業(yè)、銀行業(yè)和交通運輸業(yè)?！?/span> 科迪納認為，GE的管理者是“由股東通過選出的董事會而聘任的雇員，這些雇員要在綜合平衡所有相關者利益的基礎上來管理公司的業(yè)務”。
從瓊斯到伊梅爾特：CEO繼任之變
1963年，審計出身的博爾奇被任命為GE總裁。博爾奇(1968—1972)領導GE創(chuàng)立了業(yè)務組合管理體系。博爾奇的繼任者瓊斯(1972—1981)修正和完善了GE的業(yè)務組合管理體系，并建立了一個繼任規(guī)劃體系，為GE選出了“天才CEO”韋爾奇(1981—2001)。瓊斯在博爾奇任期時是公司的CFO，沃頓商學院畢業(yè)，1939年加入GE，1968年出任CFO之前，曾歷任過公司消費者業(yè)務部、公用事業(yè)(1730.346,-15.89,-0.91%)部以及工業(yè)、建筑業(yè)和分銷業(yè)務分部等眾多部門的總經(jīng)理。從瓊斯開始，GE的董事會主席和CEO由一人兼任，但是建立了一個新的總裁辦公室，成員包括公司總裁、戰(zhàn)略規(guī)劃部總裁和CFO。
瓊斯1972年出任GE的CEO，1973年就開始了篩選下一任CEO的繼任計劃行動。候選人名單上有包括韋爾奇在內的13人，到1976年剩下6人。公司創(chuàng)立了戰(zhàn)略業(yè)務單元，每個候選人都被派到一個不同的、他們先前沒有業(yè)務經(jīng)驗和背景的新的戰(zhàn)略業(yè)務單元。此前在塑料業(yè)務部度過了整個職業(yè)生涯的韋爾奇被派到了消費品部門。四年之后，韋爾奇勝出，成為了瓊斯的接班人。韋爾奇的個性與瓊斯完全不同，是GE歷史上最不正統(tǒng)的一位CEO。但是他的出現(xiàn)卻是正當其時，1980年代整個世界商業(yè)環(huán)境發(fā)生了顛覆性的改變，GE自身也要改變。在韋爾奇時代，GE成功地從一個產品導向型的公司轉變?yōu)榫C合服務型的公司，金融服務成為其最大的收入來源。
韋爾奇無疑是一位成就卓著的CEO，這證明瓊斯的CEO繼任規(guī)劃體系取得了好結果。但是由于程序復雜、耗時過長、競爭失敗者流失等，負面效應也不小。切身經(jīng)歷了這一痛苦過程的韋爾奇從1994年開始挑選繼任者時，修改了瓊斯的繼任規(guī)劃體系。韋爾奇為挑選繼任CEO設定了10個標準：誠實和價值觀、經(jīng)驗、有遠見、領導力、敏銳、地位、公平、有活力、均衡和勇氣。還有下述特征：要足夠年輕，可以服務10年；經(jīng)過GE的培養(yǎng)，有GE的遺傳基因；極好的個人經(jīng)歷；有并構整合和使企業(yè)繁榮的能力。伊梅爾特從最初確立的23人名單中獲勝，2001年成為韋爾奇的繼任者。
GE的慣例是CEO在事業(yè)頂峰時期退休。CEO退休時也會退出董事會，并徹底離開公司，以使繼任者免受前任領導的干擾。功勛卓著如韋爾奇者也無法戀權不放。伊梅爾特已經(jīng)領導12年，GE在繼續(xù)前進。
在道瓊斯公司1889年開始出版的《華爾街日報》于1896年開始發(fā)布工業(yè)股票平均指數(shù)時，有GE等12家公司名列其中，100年后GE是唯一仍然名列其中的公司。
公司需要貸款時找銀行，需要CEO時就找GE?？品視r代，GE就確立了公司組織原則的核心思想：公司最重要的產品不是燈泡，也不是變壓器，而是管理人才。GE從創(chuàng)立之始到今天，都是由內部成長和自己培養(yǎng)的職業(yè)經(jīng)理人掌控，第一任CEO科芬也是GE兩家前身公司之一的湯姆森—休斯頓公司內部成長的，職業(yè)化管理就是GE的公司信仰！
