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張瑞敏在沃頓商學(xué)院講話所引起的軒然大波，估計(jì)連張瑞敏本人也無(wú)法預(yù)料。在海爾總部所在地青島，即使是一個(gè)普通的出租車司機(jī)，也樂于談?wù)摵柌脝T事件，那么，關(guān)于海爾裁員的真相，到底是什么呢?

 

 

目前，行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了2個(gè)完全不同的裁員版本。

一個(gè)是官方版本：海爾登記在冊(cè)的約7萬(wàn)名員工分為2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，形成小微公司，小微公司的員工與海爾解除合同，這導(dǎo)致了在冊(cè)員工減少。

另一個(gè)版本流傳得更為廣泛：中層員工不能適應(yīng)公司變化，海爾要大刀闊斧的砍掉這部分人。

矛盾重重的兩種說法，到底哪一個(gè)版本才是真實(shí)的?裁員和自主經(jīng)營(yíng)體以及小微企業(yè)有什么關(guān)系?銳觀察嘗試著采訪了海爾員工，出乎意料的是，采訪過程遇到了重重阻力，幾乎所有員工都在回避這個(gè)話題。最終，銳觀察聯(lián)系上了3個(gè)海爾員工，他們都屬于或者曾經(jīng)屬于海爾自主經(jīng)營(yíng)體，并且或多或少的見證著張瑞敏的小微企業(yè)路線。

第一個(gè)故事：海爾歷史上最早的自主經(jīng)營(yíng)體

海爾集團(tuán)歷史上的第一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體是什么?估計(jì)很多人都想不到，正確答案是：海爾集團(tuán)禮賓車隊(duì)。

在成為自主經(jīng)營(yíng)體之前，禮賓車隊(duì)隸屬于各個(gè)分中心，自主經(jīng)營(yíng)體改革之后，海爾禮賓車隊(duì)統(tǒng)一劃歸集團(tuán)管理。如果各個(gè)事業(yè)單位有用車需求，那么，需要提出需求，這個(gè)過程需要提供費(fèi)用。海爾禮賓車隊(duì)再執(zhí)行各部門的請(qǐng)求。

一位在海爾禮賓車隊(duì)工作超過十年的李司機(jī)告訴我們，在海爾，每個(gè)人都是自主經(jīng)營(yíng)體，所謂的裁員對(duì)于禮賓車隊(duì)來說是不存在的。不管是在分中心還是在集團(tuán)，都是海爾員工。

對(duì)于自主經(jīng)營(yíng)體這種模式，李司機(jī)告訴筆者，海爾的每個(gè)部門都要掙錢，不掙錢就把你干掉，這是一種自負(fù)盈虧的管理策略。

關(guān)于未來走向，李司機(jī)也是略顯迷茫，他說，自己并不清楚公司接下來會(huì)怎么走，但公司怎么調(diào)自己就怎么走，這是肯定的。

第二個(gè)故事：最常見的自主經(jīng)營(yíng)體-海爾社區(qū)店

李武(化名)是青島市區(qū)一家海爾社區(qū)店的管理層，他所在的海爾社區(qū)店隸屬于海爾日日順業(yè)務(wù)單元，在這個(gè)社區(qū)店里，每個(gè)人都是一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體。

這個(gè)海爾社區(qū)店，有點(diǎn)類似于一個(gè)“虛擬”的海爾小微公司，之所以說虛擬，是因?yàn)檫@個(gè)公司是屬于海爾集團(tuán)體系內(nèi)，所有員工簽的是海爾，人力資源這一塊也屬于海集團(tuán)來統(tǒng)一管理。

比如，李武和自己的同事要自負(fù)盈虧，他們和以前的工作相比并沒有多大變化，但責(zé)任心比以前更多了，原因是對(duì)于他們來說，以前做得不好頂多是沒有了獎(jiǎng)金或者績(jī)效，但現(xiàn)在如果虧損了，卻是實(shí)實(shí)在在影響了自己的收入。

第三個(gè)故事：海爾某分公司蛻變成小微分公司

前面兩個(gè)故事，都不是真正意義上的小微公司。下面要講的這個(gè)故事，才是真正的小微公司案例。我們見到了這家公司的管理層，李欣。

在這家公司，李欣是擁有用人權(quán)的，這意味著，公司的員工有一部分是海爾員工，通過和海爾簽訂合同做著自負(fù)盈虧的自主經(jīng)營(yíng)體。而另一部分員工，則是非海爾員工，雖然他們和海爾員工看起來并沒有什么不同。

小微公司這一概念出爐之前，李欣的員工都是總部派遣或者招過來掛在海爾名下?，F(xiàn)在，類似于李欣這樣的管理層，和總公司海爾簽訂了KPI，他們注冊(cè)了自己的實(shí)體公司，然后招自己的人，這些新進(jìn)來的人，干著海爾的活，但是卻和李欣的實(shí)體公司簽訂著用人合同。

據(jù)李欣介紹，類似于李欣這樣的案例非常多，一般各地的分公司都會(huì)采取小微模式。

結(jié)論分析：

1，所謂的“裁員”，和小微公司策略休戚相關(guān)

通過案例分析我們可以看出來，成立自主經(jīng)營(yíng)體實(shí)際上和裁員是不搭邊的，但在這個(gè)小微公司的過程中，卻可能存在人員數(shù)量上的變動(dòng)。

一種變動(dòng)是，成立小微公司的過程中，部分員工重新簽訂合同，其合同有可能是掛在了小微公司這一實(shí)體名下，即類似于上文中李欣的案例。

第二種變動(dòng)，隨著小微公司成立越來越多，各式各樣干著“海爾”工作的人，有些已經(jīng)不再是海爾登記在冊(cè)的員工了，這意味著，對(duì)于登記在冊(cè)的海爾員工，未來的一個(gè)大趨勢(shì)是，人會(huì)越來越少，因?yàn)樾抡械娜诉M(jìn)了各種小微公司，進(jìn)入集團(tuán)層面的少了。

第三種變動(dòng)，就是媒體上披露的員工自主流失。這種情況也可以理解，在各個(gè)業(yè)務(wù)單元或者分公司被承包的過程中，肯定會(huì)有人因?yàn)椴焕斫舛x擇離開。但經(jīng)過筆者走訪，這一情況的人并不多。

2，張瑞敏改革思路猜想：背不起KPI的人就要走人

幾乎每一個(gè)受訪的海爾員工，都在向外傳輸一個(gè)相同的概念，那就是：每一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體都要盈利，都要有自己的價(jià)值，如果沒有，那么你就得走人。

受訪員工表示，這一作法符合張首席的性格，從當(dāng)年掄錘砸冰箱開始，張瑞敏的形象就固定了：這個(gè)人要做什么事就一定會(huì)去堅(jiān)決的推行下去。

3，海爾到底在干什么?

海爾到底想干什么?多數(shù)海爾的員工表示：看不懂。實(shí)際上，即使是海爾的同城競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也表示看不明白海爾究竟想要做什么。

一位海爾內(nèi)部的高管向筆者表示，可以這樣理解，很多公司推行事業(yè)部，自負(fù)盈虧，海爾在這個(gè)基礎(chǔ)上走得更堅(jiān)決，放權(quán)放得也更大。甚至允許試點(diǎn)單位成立自己的公司招自己的人，這在國(guó)內(nèi)并沒有可以對(duì)標(biāo)的公司。

簡(jiǎn)單一點(diǎn)看，以前的海爾是一個(gè)自己負(fù)責(zé)生產(chǎn)，管理和銷售的大商場(chǎng)，如今，海爾更多的是搭了一個(gè)平臺(tái)，以前的商場(chǎng)管理人員自己包下業(yè)務(wù)線開始了練攤，對(duì)于這些練攤的員工，海爾給予了相當(dāng)大的支持。包括資金、品牌、管理上的支持。

當(dāng)然，需要特別一提的是，大部分承包業(yè)務(wù)自己干小微企業(yè)的人，通常在海爾集團(tuán)的時(shí)候就是一個(gè)中層或者高層的業(yè)務(wù)主管。普通員工承包的比例，還極低。