2003年國資委開始以出資人角色對國有及國有控股企業(yè)進行考核，第一個三年任期以提高經(jīng)濟效益為導向，第二個三年任期以建立全面預(yù)算管理和實施戰(zhàn)略規(guī)劃為導向。2008年，國資委在央企試行經(jīng)濟增加值考核，93家央企自愿參加。2010年起，國資委在央企全面推行經(jīng)濟增加值考核，以利潤和價值并重為導向。
在這個過程中，國有企業(yè)高管薪酬，尤其是央企負責人薪酬長期受到社會各界的普遍關(guān)注，且對央企高管薪酬水平的批評不時見諸報端。2009年9月，人保部等六部委聯(lián)合下發(fā)《關(guān)于進一步規(guī)范中央企業(yè)負責人薪酬管理的指導意見》，提出央企高管薪酬設(shè)計的五原則。2010年1月，國務(wù)院國資委公布經(jīng)修訂的《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，進一步將國企高管薪酬問題推向輿論焦點。
國企高管薪酬到底如何設(shè)計?
管理成本高昂
目前，央企高管薪酬設(shè)計有五項原則：一是堅持市場調(diào)節(jié)與政府監(jiān)管相結(jié)合;二是堅持激勵與約束相統(tǒng)一;三是堅持短期激勵與長期激勵兼顧;四是堅持負責人薪酬增長與職工工資增長相協(xié)調(diào);五是堅持完善薪酬制度與規(guī)范補充保險、職務(wù)消費等相配套。
2008年，國資委對冶金、電力、石油石化和航空等4個行業(yè)的工資總額進行預(yù)算管理，超工資預(yù)算時需經(jīng)國資委審定。在企業(yè)內(nèi)部薪酬分配上則明確：中高層薪資增長要低于凈利潤增長;總部員工工資增長應(yīng)低于本企業(yè)職工平均工資的增長;低于社會平均工資的企業(yè)職工工資可略高于企業(yè)效益增長等。
這些薪酬設(shè)計原則理論上無疑符合中國目前實際發(fā)展要求，但在實際操作中卻難以做到有效結(jié)合。例如，理論上堅持市場調(diào)節(jié)與政府監(jiān)管相結(jié)合，但實際中存在政府監(jiān)管強于市場調(diào)節(jié)，政府和國資委在國企高管薪酬管理中缺乏薪酬總水平的增長機制，往往存在多年不變的現(xiàn)象;理論上堅持激勵與約束相統(tǒng)一，但實際中卻存在約束強于激勵的現(xiàn)象;理論上堅持短期激勵與長期激勵相兼顧，但實踐中短期激勵解決得較好，長期激勵長期不能得到有效解決。
同樣地，國企高管保險、職務(wù)消費等問題也難以得到規(guī)范和解決?？傊壳爸袊鴩蟾吖苄匠旯芾淼幕久娌皇羌?，而是監(jiān)管，似乎管住國企高管的薪酬總水平就解決了關(guān)鍵問題，但國企高管被管住的僅僅是顯性薪酬水平，國企高管則轉(zhuǎn)向提高其隱性薪酬水平上，如職務(wù)消費、時間自由度、資產(chǎn)和規(guī)模擴張上帶給個人的尊重欲望的滿足等等，由此導致管理成本高昂，以及企業(yè)投資效益和高管個人時間效率上的損失。但是，這方面企業(yè)的高昂損失往往被忽視了。
4項定價原則
實際上，國企高管薪酬設(shè)計和優(yōu)化，可以采取4項定價原則，即以激勵為目標，以市場為基礎(chǔ)，以平衡為約束，以組織為手段。
國企高管薪酬設(shè)計應(yīng)以激勵為目標，以獎勵為主，懲罰和監(jiān)管約束是刺激其努力工作的底線，而不是目標和手段，因為對國企高管經(jīng)營損失的懲罰遠遠抵不上他給國企利益造成的損失。
國企薪酬水平以市場水平為參考系，既考慮全國同行、同規(guī)模、同崗位的市場薪酬分位值，也考慮企業(yè)所在地國民經(jīng)濟和社會發(fā)展程度、當?shù)厝司杖?、當?shù)鼗嵯禂?shù)等市場分位值。以綜合平衡為約束條件，包括各企業(yè)類別、規(guī)模、行業(yè)之間的平衡，企業(yè)之間的層級平衡，金融企業(yè)與非金融企業(yè)之間的平衡，經(jīng)濟效益、企業(yè)發(fā)展與社會責任之間的平衡，企業(yè)負責人個人利益與企業(yè)利益之間的平衡，個人收益與貢獻之間的平衡，不同地區(qū)與全國發(fā)達地區(qū)之間的平衡，等等。
以組織為手段意味著國企負責人的人力資本定價由其委托人決定，即董事長的薪酬由董事會決定。由于國資委在國企董事會中作為關(guān)鍵出資人或惟一出資人，因此，董事長的薪酬實質(zhì)上由國資委決定，而非其他部門。
在國企高管人力資本總水平定價4原則基礎(chǔ)上，國企高管固定薪酬與浮動薪酬之間的結(jié)構(gòu)，可以根據(jù)具體情況按4：6、3：7或5：5等比例安排，沒有所謂正確的統(tǒng)一標準。在實踐中，將國企高管固定薪酬定價的關(guān)鍵影響因素概括為：市場分位值、本地生活1人工作可供養(yǎng)7人、地區(qū)生活水平差異、企業(yè)經(jīng)營效益或規(guī)模行業(yè)排名、國資委全國績效值比較等。將國企高管浮動薪酬定價的主要原則概括為：先貢獻后兌現(xiàn)、個人收益與國有資產(chǎn)收益激勵相容、短期收益與中長期收益互補，以及定性與定量考核結(jié)果相結(jié)合。
例如，在國企高管固定薪酬定價中，我們強調(diào)國企高管1人工作最起碼可以養(yǎng)活7人(自己、配偶及子女、雙方父母)的約束條件。以2009年北京和上海人均收入分別為15638元和16638元為例，央企負責人平均年收入60萬，其中固定與浮動薪酬比率以40%和60%為基準，那么，北京和上海央企負責人的平均固定薪酬為24萬。根據(jù)1人有能力養(yǎng)活7人的約束條件，北京和上海央企負責人的固定薪酬總水平分別最低為11萬元和11.7萬元。但這僅是底線，央企負責人的能力素質(zhì)應(yīng)使其家庭過上體面的生活和具有較為優(yōu)越的家庭支出能力，理論上一般設(shè)置為最低水平的2～3倍，如按2.5倍計算，則滿足北京和上海央企負責人尊重需要的固定薪酬總水平最低分別為27.5萬元和29.3萬元。由此，我們可以得到兩個有意思的結(jié)論：一是目前央企負責人的平均顯性總薪酬水平偏低于市場水平約10%～15%;二是上海央企負責人比北京央企負責人平均顯性總薪酬水平偏低約10%～15%.誠然，這兩個結(jié)論只是從一個角度分析的結(jié)果，最后的結(jié)論需要綜合其他多方面因素來考慮，但這兩個計算結(jié)果卻與主流輿論認為央企負責人天價薪酬的觀點大相徑庭。
優(yōu)化薪酬體系
目前，央企負責人的薪酬結(jié)構(gòu)主要由基本年薪、績效年薪和中長期激勵收益三部分構(gòu)成，基薪與績效薪酬比例為1/3與2/3.在實際操作中，基本年薪和績效年薪的管理相對規(guī)范，中長期激勵缺乏有效的解決思路和實現(xiàn)途徑。具體來說，基本年薪與上年度央企在崗職工平均工資相聯(lián)系，按月支付;績效年薪根據(jù)年度經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果確定，按照先考核后兌現(xiàn)原則，根據(jù)年度經(jīng)營業(yè)績考核后由企業(yè)一次性提取，分期兌現(xiàn)。在發(fā)放方式上，按年度發(fā)放績效薪酬的60%，40%作為風險抵押金由國資委管理，任期審計后發(fā)放。
企業(yè)負責人簽經(jīng)營業(yè)績責任書，當年簽一份，另外要再簽三年。央企負責人年度經(jīng)營業(yè)績考核，主要考核利潤總額和經(jīng)濟增加值。其中，經(jīng)濟增加值的權(quán)重占40%.在任期經(jīng)營業(yè)績考核中，新增國有資產(chǎn)保值增值指標和主營業(yè)務(wù)收入平均增長率，權(quán)重分別為40%和20%.經(jīng)濟增加值是指企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去資本成本后的余額，是為出資人創(chuàng)造的“真正的利潤”。理論上經(jīng)濟增加值不僅剔除債務(wù)成本，還考慮股權(quán)投資的機會成本，抑制了在傳統(tǒng)會計利潤下企業(yè)認為“股東資本免費”的不足。據(jù)國資委負責人介紹，建立經(jīng)濟增加值考核指標的主要目的有三，一是有利于央企實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，引導央企增加科技創(chuàng)新投入，二是有利于央企進一步做強主業(yè)，三是有利于遏制央企投資沖動，合理控制風險。
我們在國企高管薪酬設(shè)計和優(yōu)化的實踐中，對基本薪酬采取分層分類管理原則來進行優(yōu)化，提出固定薪酬根據(jù)企業(yè)規(guī)模來劃分薪酬等級，績效薪酬根據(jù)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境難度系數(shù)來劃分提成或績效獎勵等級的原則。在分類設(shè)計上，企業(yè)負責人所在企業(yè)的規(guī)模越大，其基本薪酬等級越高，管理3000億資產(chǎn)的企業(yè)負責人與管理200億資產(chǎn)的企業(yè)負責人應(yīng)拿不同等級的固定薪酬。同時，壟斷性或壟斷競爭性行業(yè)的企業(yè)負責人對每一分錢的貢獻程度低于競爭性行業(yè)的企業(yè)負責人的貢獻程度，因此，后者的提成比例或獎勵比例要高于前者。在分層設(shè)計上，董事長的固定薪酬占總薪酬的比例要高于總經(jīng)理及經(jīng)營班子成員，董事長和總經(jīng)理的年度績效薪酬占總薪酬的比例要低于其任期績效薪酬占總薪酬的比例，經(jīng)營班子成員的年度績效薪酬占總薪酬的比例與任期績效薪酬占總薪酬的比例大致相當或略高，以此激勵董事長和總經(jīng)理行為的長期化。
國企高管中長期激勵是目前國企高管薪酬變革管理的焦點問題之一，我們認為應(yīng)做如下變革：第一，國企高管薪酬將逐步交給董事會來管，政府部門可以發(fā)揮引導和監(jiān)督作用。要以董事會為主體，以董事會辦公室為操作機構(gòu)來建立國企高管的中長期激勵機制，將董事會獎勵金(類似于境外上市公司的董事會袍金)納入預(yù)算管理，與企業(yè)工資總額預(yù)算管理并行;第二，將中長期明確為國企高管的2～3個任期。由于目前高管任期一般為3年，因此，國企高管的中長期激勵為6～9年的激勵問題，而非終身的問題。將中長期確定為6～9年的主要依據(jù)為：5年為中期規(guī)劃，10年為長期規(guī)劃，20年為遠景規(guī)劃，以及總統(tǒng)或國家主席任期多為兩個任期等;第三，國企高管年度考核后兌現(xiàn)年度績效薪酬，任期考核后兌現(xiàn)任期績效薪酬。將國企高管年度考核后扣留的風險抵押金進行收益管理，使之與企業(yè)的關(guān)鍵經(jīng)濟指標掛鉤，形成上下浮動的風險變動機制。同時，在任期考核中，將任期內(nèi)每一年的收益進行風險管理，使國企高管可以在任期結(jié)束時對任期第一年和第二年的投資回報擁有剩余索取權(quán)。類似地，在國企高管第二個任期的任期考核時，將第一個任期和第二個任期的收益進行風險管理，使國企高管可以在第二個任期結(jié)束時對第一個任期和第二個任期的投資回報擁有剩余索取權(quán)。如此類推，建立國企高管的中長期收益管理來形成中長期激勵機制。
我們的調(diào)查顯示，國企高管對中長期激勵的需求主要體現(xiàn)在對退休后醫(yī)療保險的保障上。因此，現(xiàn)階段國企高管中長期風險收益主要用于補償企業(yè)負責人退休保障中醫(yī)療風險，且中長期風險收益補償額以同等條件下的福利損失為參照標準。例如，假設(shè)A在公務(wù)員系列正廳級崗位退休，假定其擔任正廳級崗位時為50歲，在60歲退休，平均壽命為75歲，退休后平均每月比在企業(yè)退休的退休金高3000元左右，約為54萬，其醫(yī)療保障為公費醫(yī)療，按1：1配比，其退休后的福利收益為110萬左右。又假設(shè)B為在企業(yè)正廳級崗位退休，假定其擔任正廳級崗位時為50歲，在60歲退休，平均壽命為75歲，其在擔任企業(yè)負責人期間，月平均工資比同級別政府公務(wù)員的平均工資多4000～5000元左右，約50萬～60萬左右。因此，A與B兩者之間相差45萬～55萬。在該案例中，董事會對國企高管的中長期風險首先補償金額為50萬左右。根據(jù)該中長期激勵的目標水平，結(jié)合上述剩余索取權(quán)設(shè)計思路，在實踐中能較好地形成對國企高管的中長期收益管理，彌補長期以來國企高管缺乏中長期激勵有效措施的不足，現(xiàn)階段不失為對股權(quán)激勵等方案難產(chǎn)的一種補充或過渡性激勵機制。
總之，國企高管薪酬設(shè)計應(yīng)以效率為基礎(chǔ)，兼顧公平，應(yīng)以激勵為目標，兼顧約束，從而將經(jīng)濟發(fā)展與社會責任相結(jié)合。如果在國企高管的薪酬設(shè)計和管理中過多地強調(diào)公平而忽視效率，過重地強調(diào)約束而損失效率，短期來看似乎降低了社會的“憤怒成本”，但長期來看卻極大地提高了全社會的運作成本和交易成本，最終傷害到的還是社會公眾的根本利益和國家的長期競爭力，猶如飲鳩止渴，得不償失。
